Публикации

« Назад

31.10.2008 23:43

Сегодняшний кризис имеет существенные отличия от кризиса 1998 г. Во-первых, тот кризис не был неожиданностью, мы его ждали. Во-вторых, в то время денег у населения и у бизнеса было мало, если они вообще были.

Сегодня объем денежных средств более чем достаточный и у людей, и у компаний. В 1998-м учредителям бизнеса было выгодно сохранить компанию любыми средствами, хотя бы ради того, чтобы удержаться на плаву. На сегодняшний день фирмы заработали достаточно средств, и у многих возникает закономерный вопрос: зачем терять нажитое “непосильным трудом”? Неизвестно, когда ситуация прояснится, и тем более неизвестно, сколько времени потребуется на восстановление утраченного. Чувствуется, что у многих уже возникает соблазн закрыть бизнес, вытащить как можно больше средств, вложить их в офшорные компании, в недвижимость либо в заграничные банки.

Что касается обещания государства оказать банкам финансовую помощь, думаю, она, скорее всего, будет оказана крупным банкам, имеющим государственные средства и масштабные социальные проекты, таким как Газпром, ВТБ, Сбербанка, а также таким, как “Банк Санкт-Петербург”, которые связаны с выполнением ряда социальных программ. Конечно, кризис с той или иной силой ударит по всем звеньям фарм­рынка, но каждое из них пострадает в разной степени.

Ввиду того, что крупные или средние оптовые компании, национальные, федеральные, региональные дистрибьюторы кредитуются в основном из банковской сферы, банк либо вообще прекратит выдачу денежных средств, либо значительно повысит ставки кредитования, что оптовому рынку абсолютно невыгодно. До недавнего времени средняя наценка, по данным ЦМИ “Фармэксперт”, составляла 13—14%, маржинальная прибыль за вычетом всех затрат и налогов — 1,2—2,2% (для сравнения: в Европе этот показатель колеблется в пределах 0,2—0,7%). С увеличением банковской ставки маржинальная прибыль резко сократится, и единственным возможным выходом из ситуации для оптовых компаний будет выполнение следующих условий:

  • выведение из списков неликвидных и малоликвидных продуктов. Списки с 10 тыс. наименований исчезнут, поскольку лучше иметь 2—3 тыс. наименований, но пользующихся реальным спросом и обладающих высокой ликвидностью;
  • увеличение наценки на весь ассортимент на 3—5%, что приведет к росту цен для конечного потребителя на 10—15%;
  • безусловно, пройдет сокращение кадров, в частности, тех, кто занимается направлениями, подверженными наибольшим изменениям: реклама, развитие, открытие новых филиалов, поиск помещений, отдел персонала.

Уверен, что эти направления будут, пусть временно, но заморожены. И уже сейчас этому есть подтверждение — многие компании заморозили рекламные бюджеты как минимум до конца года. Дальше будет больше.

Средним же дистрибьюторам, не входящим в ТОР30 фармрынка, думаю, придется намного хуже, если у них нет тесной поддержки со стороны администрации или крупных аптечных сетей региона, которые помогут им выжить в тяжелой ситуации. Если поддержки не будет, такие компании прекратят свое существование в течение одной недели. Правда, лицензии при этом они сдавать (как раньше комсомольский билет) не будут. Следовательно, Минздрав не сможет определить, сколько оптовых компаний продолжает не работать на рынке. Только по истечении срока годности лицензии можно будет оценить “боевые потери”.

Не секрет, что финансовая дисциплина на нашем рынке воспринималась некоторыми участниками как иероглифы в контрактах: менеджеры спокойно подписывали договоры на отсрочку платежа, четко понимая, что 60 дней могут плавно перерасти в 70—80, а 90 — в 120. Оплата по государственным поставкам — вообще отдельная тема: можно ждать второго пришествия Христа.

Уверен, сейчас многие участники фарм­рынка ужесточат требования к финансовой дисциплине.

Естественно, по каждому направлению придется сделать свои коррективы и дополнения в работе. В сфере консалтинга — предлагать рынку комплекс услуг по более доступным ценам и активизировать работу по поиску новых клиентов. И нашей компании как дистрибьютору следует оптимизировать все бизнес-процессы, а в случае если крупные национальные и федеральные дистрибьюторы поведут себя неадекватно, возможно, начать тесно работать напрямую с региональными дистрибьюторами и крупными аптечными сетями, имеющими собственные складские помещения, на более выгодных для последних условиях. С другой стороны, уверен, крупные оптовые компании выстоят в этот тяжелый период не без помощи производителей. Тандем дистрибьютор — производитель сейчас наиболее важен для рынка и наиболее эффективен. Дополнительные скидки, дополнительные бонусы, рефинансирование долга, финансовая дисциплина и многое другое — тема для будущих (а, возможно, уже и настоящих) переговоров.

И все же я уверен, что в России невозможно снижение количества оптовиков до 30—40 компаний, как предрекают многие участники рынка. Россия — слишком большая территория, расположенная в нескольких часовых и природных поясах. Когда Енисей и Лена по полгода заморожены, ни один из филиалов, там находящихся, не захочет быть убыточным. Раньше были убыточные государственные пункты, но они работали по программе. Теперь программы значительно сократили, во главу работы ГУП поставлена прибыль, если ее нет, унитарные предприятия закрывают, продают (передают) в частные руки и т.д. Единственно возможный путь госструктур сегодня — это госзаказ. Мы знаем, что через “Фармации” проводится ряд госзаказов по ДЛО, что дает возможность оставаться на рынке. Но существует и некая “тропность” к власть имущим. Не секрет, что в каждом субъекте Федерации есть своя либо дружественная, либо родственная властям фармкомпания, с которой они и работают. Хорошо еще, если они грамотно выставляют стратегию и все делают правильно.

Мне кажется, что в ближайший год государству будет не до фармрынка. У руководства страны достаточно задач, не связанных с рынком лекарственных средств. Хотя это обидно, ведь во всех развитых странах фармрынок выполняет социальные функции.

Я не согласен с теми, кто говорит, что аптечный рынок насыщен. По-моему, рынок далек от насыщения. Любое аптечное учреждение на хорошем месте, имея приемлемые цены или свою “фишку” в работе, имеет право на существование. Уверен, что даже в кризисной ситуации аптечный сектор будет развиваться. Лекарства и еда — два важнейших аспекта в жизни каждого человека, независимо от ситуации.

А вы готовы к кризису?

Сергей Руденко, генеральный директор фармацевтического холдинга “Северо-Запад”:
— На работе нашей компании кризис не отразился. Проблемы существуют у компаний, которые сильно увлекались привлечением заемных средств. А на наших отношениях с клиентами кризис, можно так сказать, отразился благоприятно: спрос на товар повысился. Вполне возможно, это связано с появлением финансовых трудностей у конкурентов. В отношениях с производителями у нас проблем нет, т.к. платежи мы проводим в строгом соответствии с контрактами. В компании сокращений штата нет и не предвидится, наоборот — планируется дальнейшее расширение бизнеса и набор новых сотрудников. Зарплата не урезается, но вместе с тем мы стали уделять больше внимания сокращению издержек. Кроме того, временно заморожены планы расширения аптечной сети.

Александр Борисов, генеральный директор ООО НТФФ “Полисан”:
— Кризис замечают только те, кто не работает и пытается спекулировать, а не зарабатывать. Мы — зарабатываем наши деньги. И больших неприятностей, кроме того, что банки подняли на 1,5—2% ставку по кредитам, я не вижу.

У нас оригинальная продукция, она нужна, востребованна, у нее нет конкурентов; взаимоотношения с партнерами, а они сложились долгосрочными, очень доверительными и надежными, остались прежними. Мы не остановили свои инвестиционные программы, касающиеся работы над новыми препаратами и строительства второй очереди производства. По-прежнему планируем расширять производство, т.к. нынешнее уже не справляется с обеспечением рынка. Если бы государство помогло нам по снижению кредитной ставки или по выделению беспроцентной ставки сроком на 5 лет, мы бы сказали ему спасибо.

На нашем производстве речь не идет ни о сокращении штатов, ни о снижении зарплаты. Мало того — с 1 октября мы подняли заработную плату всем сотрудникам на 15—20%.

Карина Киракосян, исполнительный директор аптечной сети “Еврофарм”:
— Думаю, развивающийся кризис чреват повышением цен, появлением дефицита и, несомненно, сокращением ассортимента. Поставщики грозят ужесточить условия сотрудничества, собираются вводить предоплату, объясняя это тем, что производители, отечественные и зарубежные, тоже будут требовать предоплату, без денег товар давать не будут. К сожалению, уже сейчас поставщики, прикрываясь кризисом, ожидая, как они говорят, девальвации, бесцеремонно запаздывают с товаром на 5—6 дней, чем аптекам не только наносится материальный ущерб, но и сокращается число покупателей, которые не могут приобрести лекарство в привычном месте.

Возможно, опасаясь изменения условий работы с поставщиками, некоторые крупные аптечные сети затарились лекарствами на огромные суммы на несколько месяцев вперед, но мы по разным причинам этого делать не будем.

Илья Милевич, генеральный директор ЗАО “Фармакор”:
– Безусловно, кризис ощущается, в т.ч. и на российском розничном фармацевтическом рынке. Но прежде всего он отразился на тех аптечных сетях, которые бурно развивались за счет покупки других игроков рынка. При этом их цель была именно в количественном росте, а не в качестве и эффективности инвестиций.

Компания “Фармакор” развивалась и развивается органически. Для нас на первом месте всегда была именно эффективность бизнеса. Сегодня у нас сильные позиции на фармацевтическом рынке. На настоящий момент мы не испытываем давления долговой нагрузки, и финансовый кризис для нас не представляет опасности.

Ритейл в существующей ситуации находится в более выигрышном положении. Он — конечное звено товаропроводящей цепи и важнейший элемент в работе. В конечном счете весь рынок работает на продажу, которая происходит в аптеке. И производитель, и дистрибьютор ориентируются на потребности аптечного сектора, который олицетворяет собой зеркало потребительского рынка.

Думаю, что ритейл переживет этот кризис относительно других участников рынка более-менее спокойно. Безусловно, будут выведены из ассортимента неликвидные продукты, сократится ассортимент (из 7—8 тыс. наименований останется 3—4 тыс.), но это не сильно отразится на прибыли аптечного сегмента. Если раньше аптечное учреждение гордилось огромным ассортиментом, то теперь этот показатель будет находиться на самом последнем месте. В продукте станет главным размер его оборота и прибыль с единицы товара. Образно выражаясь, шлагбаум опустится, и все, что окажется ниже определенного показателя, принципиально будет выведено из аптечной системы. Если производитель захочет, чтобы его продукция была в аптеке, он должен будет либо выделять средства на продвижение продукта, либо согласиться с его выведением. Есть аптечные сети, которые сделают это очень быстро без всякого предупреждения, хотя большинство предупредят о своих намерениях.

Наиболее тяжело придется крупнейшим аптечным сетям — там для развития, как правило, привлекаются дополнительные средства, с которыми именно сейчас большая проблема. Не исключено, что аптечным сетям федерального масштаба, которые ранее планировали свое развитие в первую очередь с целью привлечения зарубежного инвестора, придется готовиться к принятию сложных и неприятных решений. Вполне возможно, что через год появятся новые лидеры на аптечном рынке.

Что касается российского производства, то здесь ситуация может стать одной из самых критических. Правда, насколько мне известно, крупнейшие российские производители обратились к правительству с просьбой о предоставлении кредитов, исходя из ставки в 8—10%. Что ответит им правительство, пока неизвест­но. Но будет очень обидно, если оно не поддержит зарождающееся фармацевтическое производство. Даже со стороны бизнеса этому направлению уделялось мало внимания, это слишком “длинные” деньги, в России достаточно мест (сырье, добыча, недвижимость), куда можно вложить средства, чтобы уже через три года получить хорошие дивиденды. Фармбизнес — дело иное, он уже практически полностью потерял сегодня производство сырья; таким образом, если государство не поддержит производителей, вряд ли они смогут выжить, разве только те, кто имеет иностранные корни.

Представительства зарубежных фармкомпаний уже подготовлены к возможному развитию сценария: сокращение бюджетов, приостановка рекламной кампании по многим направлениям, значительное сокращение новых направлений в работе, урезание региональных бюджетов, прекращение набора персонала… Безусловно, это имеет место не во всех компаниях, но тенденция существует, а рекрутинговые, маркетинговые и рекламные компании отмечают значительные снижения объемов работы и подсчитывают потери. Ведущие представительства перенесут кризис относительно спокойно, хотя и затянув поясок. А вот небольшим компаниям (с оборотом до 2—3 млн долл. США в год) придется очень несладко. Уже потрачены средства на регистрацию, изучение рынка, набор персонала, открытие офиса, введение в аптечный ассортимент и налаживание взаимодействия с оптовым рынком. Оставлять все это будет очень обидно. Будут искать выход, хотя решений не так много.

Думаю, что в настоящее время большинство участников фармрынка планируют сократить персонал, урезать зарплаты, перейти на “серые” схемы, любыми способами оптимизировать таможенное налогообложение. Хотя многие, в т.ч. и наша компания, предпочтут работать “близко к минимуму”, но остаться порядочным партнером. Однако стиль работы должен будет измениться. Нам придется более тесно работать с региональными дистрибьюторами. Если, к примеру, компания имеет 90 дней по отсрочке платежа, то можно будет рассмотреть вариант работы по консигнации, пусть платежи идут небольшими порциями, но ежемесячно. Возможно также взаимодействие напрямую с аптечными сетями, которые работают на отсрочке 30—60 дней и покупают столько, сколько могут продать. Следующий жесткий элемент антикризисной стратегии — рассмотрение вместе с дистрибьюторами работы по системе “факторинга”, когда банк Продавца контролирует дебеторскую задолженность Покупателя и при отсутствии оплаты в срок имеет право самостоятельно списывать средства с его счета. Безусловно, “факторинг” — очень жесткая система работы для любого Покупателя (Дистрибьютор, Аптека), но для Продавца — это один из немногих рабочих элементов в тяжелых условиях дефицита оборотных средств. Для компенсации такой жесткой системы Продавец обязан предоставить Покупателю более выгодные условия (увеличение возможной наценки, ретробонус, договорная отсрочка платежа и/или другие преимущества), т.е. две стороны должны пойти навстречу друг другу.

Возможна работа по прямым контрактам с подключением системы страхования. Это увеличит стоимость товара, т.к. страхование будет включено в себестоимость, но ты будешь защищен от неуплаты за товар. Все эти направления любой дистрибьютор, пожелавший продолжить работу на рынке, будет обсуждать с производителями в ходе переговоров.

Что касается моей антикризисной стратегии, то она направлена исключительно на то, чтобы сохранить коллектив. Можно ужать помещения, хотя мы только месяц назад их расширили, можно сократить расходы на командировки и работать дистанционно, сократить

зарплату, но все же создать условия, чтобы люди работали. Ведь почти у каждого второго моего сотрудника есть обязанности по кредитам. Да и просто — выбросить на улицу людей, за которых несешь ответственность, невозможно. Для меня важно сохранить компанию и свое лицо. Сокращение в моей компании будет самым последним этапом в антикризисных мероприятиях. Хочется верить, что все сотрудники понимают ситуацию. Я побеседовал с каждым, и, думаю, все поняли, что не стоит принимать скоропалительных решений, лучше смириться с некоторыми лишениями, но остаться в компании, где тебе комфортно.

Александр Фридман, генеральный директор маркетинговой компании Denis Pharm Group

Источник www.pharmvestnik.ru


Телефон:
Адрес:
Санкт-Петербург, Ленинский пр., 168
оф. 212, БЦ "Энергия"
Рейтинг@Mail.ru